心慈手软是种病,领导你得治

在我的老板朋友圈里,大致分为两派:仁慈派和严厉派。大概是因为长得慈眉善目,我在大多数人眼里就是个仁慈派。但很遗憾的告诉你:你可能看走眼了。恰恰我最佩服的一个超级领导就是十足的严厉派。

康熙在位的时候,有个出了名难搞的下属,叫姚启圣。难搞到什么程度呢?大太监李德全说他“犟”,内务府总管明珠说他“刁毒”,领侍卫内大臣索额图说他是“上了房梁的跳蚤”,连大boss康熙也吐槽他“傲”。但偏偏这个不受各部门领导待见的人,却有着干将之才,让康熙不能弃用,于是用了三招降服了他。

第一招,严惩,磨其傲气 。

既然你姚启圣满腹才情、嗜书如命,那我就把你关进大牢,好吃好住供着,但就是不让人跟你说话,不给你书看。最后憋了姚老头三个月,把人家折磨得神智恍惚。

第二招,怒骂,诛其心。

其实姚启圣之所以傲是因为“身在满营心在汉”,康熙早已洞察心明了。于是他对姚启圣直言“在心里杀了你一千次”,又细细讨伐“罪不在其行,而在其心”,句句诛心,让姚启圣无话可说。

第三招,破先帝“永不录用姚启圣”的御批,委以重任。令其退无可退,迎难而上。

这才让这位难训的员工真正抚顺,成为后来大清收复台湾的关键性人物。

我们细看这三招的精髓,莫过于一个“狠”字,真正优秀的领导者往往得先学会做一个对员工发狠的“坏人”。然而有很多“心慈手软”的领导,认为采取严厉手段,不利于团队团结,以为退让就可以获得员工的理解和支持。但现实是,员工跟他们“打成一片”,领导的权威在他们心里变了质,影响了其个人以及企业的公信力,甚至松垮的管理导致一些项目无疾而终。

但这些还不是最可怕的,可怕的是仁慈得不来人心,反而“玩”走了人。我就认识一个老好人企业家,他给员工自由宽松的工作环境,员工都喜欢他,也不叫他老板了,叫他“老陈”,但这样仁慈了一年,能干的员工陆陆续续离职了。

问题出在哪?不是老陈不够好,是太好了,把员工当温室花朵培育,只要员工不是傻子,自然会选择换一个能促进他们成长的环境。所以领导是个好人,但绝不是一个好管理者。作为领导,首要是服众,而服众先在于行动上的“狠”,这也是服心的第一步。

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▲《拜金一族》丨Blake“恶”老板一位

那么如何正确地发“狠”呢?

一、不容忍过低的流失率,是对企业的负责

在一个企业里,大家很容易认识到员工流失率太高,但却很少会去关注低流失率,有的甚至认为越低越好,其实,容忍过低的流失率,就是对低绩效的容忍。

当然,流失率也分好坏。优秀的员工离职了,这叫坏流失率,而末位员工的流失则是好流失率,我们要关注的是,过低的好流失率。也就是即便在没人离职的情况下,我们也要果断进行“末位淘汰制”。这种方法就曾给通用电气带来了无限活力,所以在必要的时候,发狠淘汰不称职的末位员工,实质上是启动鲶鱼效应的关键。

二、亲自裁人,是领导者的成人礼

不知道大家有没有发现,大部分领导总是不喜欢做恶人,尤其解雇员工的时候,会尽量躲避,让HR出面解决,或者婉言劝退。但其实这就是在逃避自己的管理责任。马云曾明确表示:如果一个人没有开除过人,那阿里不会让他去招聘人。领导者不要丢失和员工沟通的机会,也不要丢掉开除人的机会。

因为只有你亲自面对员工,才能在解雇的过程中,从员工的即时反应中看出,被辞员工是否心服口服以及你的决定是否合理。如果交谈过程中,确定是不改进的末位员工,因亲自果断解雇,并且告知对方,是你的决定,明确指出他与企业发展的不契合之处;而对于那些“不满意”而非“不称职”的员工,则可以继续留下观察。当你亲自解雇一名员工时,其他员工也会提高警惕,你对被解雇员工的再次考察,也在提醒他们,领导重视每一个员工。这其实是在“杀鸡儆猴”。

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▲《喜欢你》丨有时候解雇员工是为了彼此更好的发展

三、高层不狠,中层不坏,底层累死

接触不少企业,我就发现有一种领导特别劳累,这种累还是心累。明明每次他们把工作事无巨细跟下属交代清楚了,到了验收时间还是一个烂摊子。很多领导把原因归咎于,基层员工的执行力不够,其实关键还在于中层不愿意做坏人,容忍基层员工偷懒,导致他们不认真对待。

聪明的美国原国务卿科林·鲍威尔在选择副手的时候,就专门挑那种比他恶的人,这样遇到事情,他就可以把唱黑脸的任务交接给他。有时候企业大了,你无法深入基层,就必须把压力施压给中层,让中层去鞭策和激励底下的员工。

当然,要想让中层“坏”起来,高层就得发狠。任正非就曾这样评论一个财务总监的进步:你进步最大的一点就是,就是从很差到了比较差。与其做一个收拾烂摊子的老好人,倒不如做个倒逼员工成长的坏人。每一个成功的领导,都应该先成为一个发狠的“坏人”。那么你呢?在你的企业中是个老好人还是大坏蛋?

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