为什么年底老留不住人,可能是你没招对人

昨天,我在朋友圈看到一个老同学的吐槽,说又到了一年一度让他烦心的时刻了,不仅工作忙,员工还添堵,一个个地提出要辞职。其实,这种现象在企业还是非常普遍的,几乎在每年春节前的1个月左右都是员工辞职的高峰期。

针对这个问题,各路大神都纷纷开始留言支招,提出了什么“高额年终奖留人法”、“年底培训学习大法”、“画饼展望未来大法”等等。甚至啊,还有个朋友说,要结合以上提到的所有方法,打出一套“组合拳”。效果嘛,应该还是有的。只不过都是短期应急方案,不是长期解决方案。要我说啊,出现辞工潮的根本原因之一是:你压根就没招对人!

▲员工群体分层与激励制度分层

所以今天呢,就和大家聊聊如何招到对的人。早在2005年的时候,阿里巴巴每月的人才流失率高达10%!10%是什么概念?这就意味着一年不到,可能整个公司的人员已经全部换了一遍。当时为了留住人,甚至把人员流失率算进HR和各级部门经理的考核标准。但是却没有效果。后来阿里才意识到,是招聘的环节出现了问题。那应该如何招到对的人呢?

第一,在明确你要招的人之前,更要明确招人的需求。

现在企业有一个常见的现象,老板把招聘任务扔给人力资源部门,然后就不再过问了。比如找一个高管的岗位时,老板和HR所站的角度不一样,可能HR只会注重应聘者的经历,而老板想的却是管理者未来可能涉及到的潜能。

这样一来,两者思想高度不统一,就很有可能出现一流的人雇二流的人,二流的人雇三流人。到最后,公司缺少人才,前进动力不足。所以,首先不要过早下放招聘决定权,如果招的是高层,尽量跨级招人。什么意思呢?就是让老板亲自出马。其次,老板要把招人的需求清晰传达,只有让HR跟你的思想统一,所招的人才才能真正符合企业的需求。

▲企业的人才战略要支撑业务战略

第二,不要只重视业务技能,也要注重其他综合因素。

现在很多招聘都会写明工作内容,比如招聘一个销售,不要只看他过去的经验,你还要看他的综合因素。比如他是不是能融入公司的文化;是不是能吃苦耐劳;是不是善于学习等等。

就像阿里,在员工达到500人之前,马云更看重综合素质,所以坚持每个人都自己亲自面试,包括前台和保安。这才有了后来前台变首席人力官,保安成功跨界产品经理的故事。再比如最近股价疯狂飙升的茅台集团,过去他们员工的学历大多是高中、中专学历,但是从去年开始,茅台高层在招聘酒工时提出了新的要求:

· 一是要进行体能测试,因为酒厂归根到底也是体力活;

· 二是更看重大学学历,因为员工的文化背景将决定茅台未来的眼界以及可发展的潜力。

所以,企业其实可以扭转一些观念,招聘进来的时候就注重整体素质,人才可以推动企业发展,反过来,企业越来越壮大的时候,也可以给内部人才更多的机会,以此形成一个良性循环。

第三,考略降1-2级去选择人才,降低要求或者说提高薪资标准。

很多企业面试,似乎都有一个不成文的规定——喜欢压低工资。其实这个想法很危险。一个人才值5000,你千万不要压到4500。虽然省了500块钱,但你可能会让他在有5000机会的时候立刻跳槽。针对这一点,我倒有两个小建议:

·如果你的预算足够,给他开6000以上。

·如果你的预算不够,那就在4000左右的水准招人。

这样,这些到岗的人,会特别感激公司给的机会,也会在日后的工作中加倍努力。因为他知道,如果轻易离开公司,那么很有可能他是拿不到这个工资水准的。不过与之而来的问题是,招聘时需要认真辨别。虽然有些人能力暂时不够,但是潜力很大,这种就会是非常好的人选。

第四,员工即是伯乐,招聘时可以通过内推的方式来精准定位。

把招聘的信息及时告诉员工,因为现有员工已经了解了企业价值观,并且适应了企业文化。如果他表现和适应的都不错,那么他的朋友圈里也会有适合企业发展的人才。而且推过内部推荐,企业不仅能节约阅读海量简历的时间,还能节约大量招聘中付出的成本。像我们单仁资讯就有这样的习惯,而据我们统计:内推到合适的人选概率在60%以上。比社招和校招的成本节约50%以上。那又该如何调动员工的“内推”热情呢?

·提升雇主品牌形象:只有当员工本身认可了公司,他才会愿意推荐他的朋友来,并且会主动为公司做宣传。

·提升员工内推体验:设置内推成功的奖励机制,并让他清楚的知道内推的进度,让员工有参与感。

▲内推:渠道成本低,只需支付内部员工推荐奖金

其实人才是一个公司发展的根本动力,一个公司所有的失败,归根到底都是人的失败。千万不要掉以轻心,认为辞工潮是每个企业都会面对的问题。像单仁资讯发展创立以来,当时创业时的11个人,现在仍有9个人在。这就是招到了“对的人”。所以,想要为企业找到合适的人才,不妨试试以上几点招聘建议。

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